本篇文章给大家谈谈红蜻蜓女鞋新款，以及红蜻蜓女凉鞋2011的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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2017女鞋半程马拉松：百丽退市、达芙妮亏损、红蜻蜓成黑马
2017年上半年“女鞋类马拉松”比赛中，“鞋王”百丽退市，紧随其后的达芙妮则以2017上半年亏损两亿港元落后。但低迷赛场仍有黑马，“潜力股”红蜻蜓在2017中报中显示其净利润1.74亿元…赛事直播结束，请导播切回演播室！
主持人：好的。接下来由赛事特邀评论员——蜂蜂为大家分析女鞋市场“领头羊的腰斩与黑马的崛起”。
各位好，我是蜂蜂，接下来我要开始我的表…不，是讲话。
“鞋王”百丽的退市
我们先来看占据女鞋市场大半份额的百丽，你以为百丽只是你表面看到的那一家？那你真的是Too young Too simple！
天美意、思加图、他她、真美诗、百思图等女鞋全部归百丽所有，就连森达男鞋它都没有放过，同时百丽还代理了Bata、Clarks等品牌，叫声“鞋王”不为过啊。先放一张图扫描“鞋王”。
从上图的扫描不难看出，百丽在整场女鞋“马拉松”中前场用力过猛。虽曾通过代理耐克、阿迪达斯等运动品牌，以及一些女装潮牌进行战略转移，但成效甚微。加之线下店铺遭受电商发展的冲击，而自己主推的“优购时尚商城”电商转型遭遇了多次人事变动，又错失了在天猫、京东等电商平台上迅速拓展的最佳时间。
因此，百丽这个原先引领潮流的“鞋王”在“互联网”时代明显后劲不足，就连在产品设计上也难以跟上时代的步伐，既没有服务好原先的老客户，又追不上年轻人的潮流，逐步落于人后，只能草草收场，宣布退市。
达芙妮不敌市场亏损2亿
紧随其后的是达芙妮（鞋柜shoebox也归达芙妮所有），不妨先来看看达芙妮早前的表现。
上半年巨亏2亿港币的达芙妮与百丽退市的原因类似——国产女鞋销售集体滑坡，鞋类市场同质化严重、产品研发设计能力滞后、曾自建电商平台未果又错过天猫、京东等平台布局良机，今年由企业二代公司接班，进行时尚化新品牌的转型也未能阻止核心品牌的老化。
“黑马”红蜻蜓电商红利
然而就在你为百丽和达芙妮错失电商机遇以及线下店铺关闭扼腕叹息时，“潜力股”红蜻蜓却抓住电商这个小马达，杀出重围成功“超车”。毕竟上半年财报中，红蜻蜓线上业务营收达2.59亿元，同比增长30.86%！
相对百丽、达芙妮的直营模式，红蜻蜓以其加盟模式获得了较高的存货周转率，换句话说，加盟商帮助红蜻蜓消化了库存，降低了风险，同时，由于没有错过天猫、京东、亚马逊、唯品会等电商平台的布局，加上电商也实行直营与代理2条腿走路的模式，红蜻蜓线上营收增长超过30%，孵化新品牌也颇见成效，加上主打增速最快的二三线市场，业绩逆市增长似乎水到渠成。
新品牌不断加入、海淘、电商等新兴渠道不断分食，不创新、跟不上时代的老品牌不断在产品、渠道和品牌多个方面加速老化，结束高歌猛进的红利扩张期，深陷业绩的泥沼难以自拔，是迟早的事。
从这3个女鞋品牌的案例可以看出，企业“随波逐流”的重要性：在2000-2010年的十年间，从制造商转型为品牌商的企业都获得了快速发展；2010年至今，进行了正确的电商转型的企业也能在今天逆市增长；下一个十年，谁能脱颖而出，恐怕不是拼机遇，而真的要拼时尚创意洞察、管理水平与跨界整合能力了。
只能帮你们到这儿，谢谢大家的聆听，我们下期特邀再会。麻烦导播把镜头还给……
信号卡顿，今天就酱。
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十年赔了5000万，如今身价30亿，钱金波“红蜻蜓”能飞多高？
十年之前的1998年，红蜻蜓300家直营店在浙江等30多城市铺开，这一年，钱金波赔了5000万，如今，最新胡润富豪榜上，钱金波的身价高达30亿元。
创业这条路上多坎坷，成功人士多的数不胜数，从一无所有到32岁赚到1个亿，从亏损5000万到身价30亿，钱金波的财富数字一直在改写，惊人翻身，那么，他的红蜻蜓还能飞多高、飞多远呢？
红蜻蜓老板的第一个“亿”怎么赚来的？
永嘉县茗岙乡岩山村钱氏宗祠落成
淘宝网红蜻蜓创始人钱金波，生于1964 年，祖籍浙江永嘉。大儿子钱帆的婚礼上，钱金波亲手送给他一本《钱氏家训》。钱金波认为，在生活中，家庭最为重要；因此，他常引用《钱氏家训》家庭篇中那句话，来教导后代：“娶媳求淑女，勿计妆奁。嫁女择佳婿，勿慕富贵。”
据钱氏谱局纂修的浙江温州乐清《白石钱氏宗谱》记载，“始迁祖为程，字循道，原籍杭州，北宋太平兴国二年徙居此。”去年3月，位于永嘉县茗岙乡东南部的岩山村钱氏宗祠落成，祠堂门口“钱氏宗祠”匾额，系外交部长钱其琛亲笔。
北宋初年所制《百家姓》里第一句，“赵钱孙李、周吴郑王”， 钱姓排在第二位。钱氏一族，老祖宗就是吴越王钱镠，浙江钱氏，名门望族、千年不衰！若据乐清白石的《钱氏宗谱》记载，因战乱缘故，钱王后人其中一分支，逃到乐清白石，是北宋太平兴国二年（注：公元977年，系宋太宗赵匡义年间），之后才辗转来到永嘉岩山，并于此落地生根，开枝散叶。
大体梳理一下，钱金波家族，属于“岩山钱氏”后裔，而“岩山钱”属于乐清“白石钱”的一个分支。乐清白石钱氏始祖，系钱镠五世孙。吴越王钱弘俶子、西昆体诗人钱惟演任温州刺史时，其侄儿钱车呈“因游乐清，爱白石风土之嘉，遂徙居焉”，迁居于此的车呈公，成了白石钱氏始祖。
红蜻蜓创始人、董事长钱金波
奥康也好，红蜻蜓也好，都是温州永嘉的知名品牌，不管哪一家，都离不开这两家“前世今生”创业史。钱金波生于1964年，比奥康创始人王振滔大一岁，也是王振滔当年创办奥康的合伙人之一，且彼此是做木匠师兄弟，还是亲戚，王振滔的太太林丽琴，是钱金波的外甥女，若称呼起来，王振滔要喊钱金波舅舅。
生长在美丽的楠溪江畔，风景秀美，不过，钱金波自小家境贫寒，兄弟姐妹也多，他是家中最小的孩子，上面还有5个姐姐和一个哥哥。据说，钱金波都初中时，偏科严重，数理化成绩很差，中考前就辍学了。
姐夫中有做油漆的，在当地蛮有名，钱金波也就当了学徒，不过，钱金波做漆工的时间并不长，因为另一个姐夫是木匠，他就改行做木工。18岁那年，钱金波离开永嘉去了武汉，开始闯天下，而当年与他一起除外做木匠活的，其中就有他的师弟王振滔。
钱金波的木匠生活，只干了4年，温州永嘉，有着做皮鞋的传统，是“温州鞋”的发源地之一，后来，钱金波与王振滔甩掉木匠担，加入“卖鞋大军”； 两年后，又合伙改行开店卖鞋。
红蜻蜓“中国鞋文化博物馆”
“算了，再跑也跑不动了，与其为他人做嫁衣，不如自己干！”1988年，假冒伪劣的“温州鞋” 成了“千夫所指”、人人喊打，武汉店也被当地工商部门查抄没收。跑回老家永嘉的王振滔、钱金波和另外一个合伙人，一起创办了奥康的前身——永康奥林鞋厂。起名“奥林”，就是取意于“奥林匹克”，这是一个家庭作坊式工厂，3万元起步，一台制鞋机，外加几个工人。当时，王振滔主抓推销，钱金波则负责生产，一个主外一个主内，合作无间。
由于理念难以协调，加上“家族式”管理等矛盾丛生，王振滔、钱金波双方决定“和平”分手。王振滔继续创奥康，而钱金波则创办了红蜻蜓，因此，奥康、红蜻蜓这两个国内鞋业品牌，“本是同根生”。 分家时，他们采取“好合好散”方式，奥康产业归王振滔，而钱金波则获得一笔现金。
1995年3月，钱金波掏出50万积蓄，租了500平米的厂房，创办了“红蜻蜓”。为什么取名“红蜻蜓”？ 钱金波说，“算是对儿时的记忆”，小时候捉蜻蜓、摸蟋蟀，这年，钱金波31岁。
温州是制鞋之都，鞋铺到处都是，钱金波觉得，那时的温州鞋“不土不洋，做来做去就是那么几个印花”。于是，他决定从设计入手，走出自己的创意之路。也许是机缘巧合，在意大利都灵，他遇到了一个设计大师，而且这位师傅的女儿是在中国留学，也多了一份对中国文化元素的理解。
这一年6月，打着烫金的红蜻蜓LOGO的第一批皮鞋出厂，款式是当年意大利的最新款，可价位仅是对方的1/10,200元至700元之间。在32岁那年，钱金波的红蜻蜓营业额，就突破亿元大关。
红蜻蜓总部
刚刚实现“一个亿”小目标，转眼到了1998年夏天，洪水漫淹下的中国南方，当大家忙于抗灾时，红蜻蜓也遭“灾”—— 4万多双红蜻蜓的新款凉鞋，卖不出去了。钱金波急呀，与公司50多名销售人员，去安徽跑湖北还北上山东，四处推销，可一季度过去了，营收的账单并未有多少起色，怎么办？
思路决定出路，格局决定结局。一名湖北恩施的员工，在老家租了一间15平的小店面，一个星期一个星期连轴转，吆喝声下，2000双凉鞋全部卖掉了。这件事让钱金波意识到，终端直营销售的潜力有多大。第二年，一家家红蜻蜓直营店开了起来，全国30城开300店。
规模化经营后，钱金波钱多了，脑子也发热起来；搞了皮具，做起了小额贷款，还涉足房地产，加上鞋业，“五朵花”四处开花；可到2005年，受市场环境变动，以及原材料、人工成本的大幅攀升，钱金波苦叹：“一不小心成了接盘侠，赔了5000多万。”
苦厄与烦恼之中，跑到寺庙呆了两个礼拜，钱金波静下心来深刻反省自己。红蜻蜓10周年庆典上，钱金波宣布，除鞋业以外的产业，全部“归零”。
通观那些百年家族企业，基业长青之道中，有一条最重要，那就是专注。惟有专注，才能专业，也惟有专业，才能卓越。做事业，最忌讳“朝三暮四”、鸭子踩臭沟到处插一脚。
“红蜻蜓”能飞多高？
红蜻蜓品牌馆
2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，企业上市让钱金波身价倍增，市值高峰时个人身价高达43亿元。
从2005年亏损5000万，到2015年身价43亿，十年之间，钱金波干了什么事，才如此绚丽转身呢？
梳理一下，大体有三大方面：（1）产品定位。钱金波请的那位意大利设计师告诉他，意大利的皮鞋为啥贵？质量好的一方面，可价格高更是由于数量少，一款新品，产量也就那一点。对于红蜻蜓而言，一味模仿意大利商业模式，肯定行不通。于是，钱金波对产品做了新的定位，要做“奢适品”，而非“奢侈品”，通俗讲，就是精品路线。
（2）对标ZARA模式。包括设计流程、采购和生产流程、物流配送、销售流程等在内，全球服装连锁巨头——ZARA成功的商业创新模式，一直是行业内的取鉴对象，也吸引不少企业跟随模仿。
对标ZARA，钱金波从直营店的品类入手，红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品一起上架。另外，网上订货、供应链等环节，也进行了一系列变革，企业上市前，营收一举上了一个大台阶，30多亿！
红蜻蜓在温州举办“千年鞋韵”活动
（3）直营店经理获股权激励。
红蜻蜓上市后，有个最大的特点，那就是股东多，且不少是全国直营店的店长（经理），也包括部分公司高管，其中不来自于股权激励，也有部分是IPO股改时的整合。直营店的渠道运作模式，最难的一点就是把心拢在一起，通过稀释股权，把大伙的利益绑在一块，对企业长期成长是有利的。
无家族不企业，无传承不长青，传承是家族企业基业长青的最大事。“红蜻蜓”能飞多高，关键在传承、在接力。
红蜻蜓IPO时，多少带有家族化的身影。比如，钱金波的姐夫缪彦挺及其兄弟缪彦祚、钱金波的外甥夏赛鹏；另外，钱金云的儿子钱利通，发行人董事金银宽的妻兄弟、以及金银宽的妹夫等，均是持股5%以下的股东，也是近亲属的关联关系。
红蜻蜓副总裁钱秀芬（左2）
经过“分家”事件后，王振滔与钱金波分立门户，后来两人在企业股权结构也包括发展路径上，走了不同的路。
比如，奥康王振滔，他痛感之前股权分散之弊，“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策”，于是，他把企业股权收归一人，激励高管，搞的是一套“期权”机制，不拥有公司股份，但可参与期权股的权益，按占比分红。而用人上，奥康的中高层高管，均是外人，“用最好的而不是最亲”。
反观钱金波，他更强调亲情，更愿意汇聚亲戚、朋友、乃至各地直营店合伙人的力量。上面已讲了，除了鼓励大家（也包含高管）参股，还施行股权激励，股东也从创业之初的4个，再变成10多个，甚至更多。
钱秀芬，现为红蜻蜓股份副总裁，也是钱金波的姐姐，生于1962年。她在国内经商多年，2010年7月起，担任红蜻蜓女鞋开发、采购总监。
事实上，在温州乃至浙江，姐弟创业的例子很多，比如海亮股份的冯亚丽、冯海良姐弟，他们家族的情况与钱金波家族有不少近似之处，比如家族兄弟姐妹多，冯亚丽是冯海良的四姐，为了弟弟创业，立马辞掉诸暨一家羽绒厂高管职务，到弟弟的铜业公司。如今，冯亚丽已是浙江有名的女企业家，却从不自居任何功劳，她常常笑着对人说：“弟弟是老板，我是职业经理人！”。
2015年，红蜻蜓上市
一波说关注家族企业传承，也常在文章中提及“家族化”问题，有的企业担心，当企业内部引入“自己人”（家族成员），会不会被外界看成是“任人唯亲”？其实，这是一种错误的观点，也是不合逻辑的歧见！
企业主有血缘关系的家族成员在企业里边存在，并不与没有血缘关系的现代企业机制相悖，关键的一条，在于是否理清“情、理、法”的管理逻辑。另外，家族成员服务于企业，能够让其成为组织效能极高的组织，很多“父子兵”、“兄弟连”、“姐弟档”成功模式，其实是家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好合作意愿等特质充分展现。
另外，如何避免“家族化治理”弊端呢？有一种好的办法，那就是责任的划分，明确各自的责任和工作职责，建立起可信度，这不仅有利于企业长远发展，也是家族企业成员之间能够默契配合的关键。
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