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文章详情介绍：
汇美影像2017年营收3631万元 业绩亏损574万元
4月20日消息，汇美影像（839886）近日公布的2017年年度报告显示，2017年营业收入为3631万元，较上年同期增长16.99%；归属于挂牌公司股东的净利润为-573.98万元，较上年同期-362.84万元，亏损程度增加；基本每股收益为-0.48元，上年同期为-0.3元。
截止2017年，汇美影像资产总计为1537.01万元，较上年期末下滑9.71%。资产负债率为72.87%，较上年期末41.79%，增长31.08个百分点。经营活动产生的现金流量净额本期为-268.68万元，上年同期为-331.28万元。
报告期内，汇美影像应收帐款较上年同期增长12.01%，主要原因是年末临近春节，经销商需求量增加，销售部门对信誉良好的经销商给予一定的信用帐期所致。
据挖贝新三板研究院资料显示，汇美影像主营中高档相纸、扩印机设备等照相耗材、设备的市场推广，相册影集的制作与销售，摄影服务及影像行业的网络信息化服务。
来源链接：
http://www.neeq.com.cn/disclosure/2018/2018-04-18/1524056629_199877.pdf
本文源自挖贝网
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为什么美的离开的人，大部分还说美的好？
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
2016年7月，我离开了工作17年的美的。
按照HR系统的统计，我在美的工作了6206 天。
我离开的时候，既不伤感，也不后悔，似乎是很自然的结果。
因为之前，我已经目睹了太多人的离开，自己对这一天也曾设想过，只是不知道具体是哪一天而已。
原来在美的，我基本只是围绕着工作内容，和相关的美的人打交道。
离开后，反而认识了很多原来不认识的美的人，也被拉进了原美的人的各种微信群，比如“北美洲”、“汇美社”、“那些年美的HR”等等，都是几百人的大群。当然，还有更多我无缘加入、甚至压根儿不知道的群，因为那是不同事业部、不同部门、不同时期、不同职群……
我知道离开的人里面，有人对美的有意见，有人吐槽“非技术人员离职不能返聘”的政策，甚至有人离开时还发生过劳动纠纷。
但从我所接触到的那些美的人，以及我所在的各种“美的群”的讨论来看，大家虽然因为各种原因离开了美的，但是大部分还是会说美的好。
这和我做咨询过程中的一些企业不同，他们离开的员工会一边倒的心生怨恨，甚至在自己的简历中，都不愿写上公司的名字。
从美的离开的人，上至董事局成员、高级副总裁，下至毕业生、一线工人，这么多年下来，至少以十万为单位，这是一个极为庞大的数量。
美的人员流动率这么高，为什么离开的人，大部分还说美的好呢？
我认为主要有五个方面的原因。
—1—
离开不是被整，而是规律
美的文化，是不整人的文化。
在前几期的文章中，我反复提到美的是结果导向。
大到集团事业部，是以经营结果为导向；小到部门岗位，是以工作结果为导向。
大家做事直截了当，直奔结果。
想靠攀交情并不能获得更多，能证明自己的只有结果。
这就使得企业内，人际关系非常简单，经常连逢年过节的礼尚往来都省了，更很少出现团队内或部门间的勾心斗角、尔虞我诈。
特别是在事业部制稳定成熟之后，企业内多的是结果比拼的氛围，少的是人事斗争的土壤，所以基本不会出现，因为被整而离开的情况。
需要承认的是，的确有人因为业绩不达标而离开，但这是结果导向的规则所致，并非完全是因为个人原因。我们对此往往抱有一种惋惜和敬意，毕竟没有谁能做常胜将军，但规则就是规则。
当然，更多的人离开，主要是因为组织变革。
美的每一次的组织变革，都伴随着人员的调整与离开，尤以高管为主。
以“变革”著称的美的，半年一小变、一年一大变，一波接一波的组织变革，自然会出现更多的人离开。
美的正是通过一次又一次实实在在的变革动作，而且是从高管的调整做起，不断地将美的发展规律传递给每一个人：唯一不变的就是变，后浪必将取代前浪。
大家都能亲眼看到，并且会越来越深刻的理解：在美的不论做到多高的位置，终点只有一个，那就是离开，这是每一个美的人的宿命。
很多人挂在嘴上的一句话，就是“我不知道还能在美的做多久”。
就连方洪波也公开表达过：“我只是美的发展历史上的一个过客”。
虽然这个规律透着一种无可奈何的悲凉，但难道这不正是社会发展和市场竞争的残酷现实吗？
美的只不过是把外部的规律，加速而真实的在企业内部体现出来而已。
2004年，联想大裁员时，一篇内部员工的《公司不是我的家》传遍网络，让很多打工人唏嘘不已。
那个时候，大家讨论起来还说，我们一直都认为，“公司不是家”，才是正常的情况。
因为美的从一开始，就从来没有把公司打造成“家文化”，结果导向和变革文化才是美的的底色，离开只是遵循了规律。
所以当这一天真正来临的时候，美的人在心理上会更加坦然地接受。
也正是如此，很多人不论是主动离开，还是被动离开，并不会对美的本身产生不满，也很少形成私人恩怨，更多的将其归结为，司空见惯的美的发展的客观规律。
—2—
体面的离开，而非黯然离场
离开后的评价，往往由离开时的状态决定。
离开时是否被善待，就显得尤为重要。
马云曾说：“员工离职主要有两点原因：钱没给够，心受委屈。”
实际上，这也是员工在离开时，是否被善待的两个方面。
从早期美的高管的离开来看，何享健都会亲自面谈。哪怕是被他亲手调整下来的人，在离开时虽然心有不甘，但都理解接受，而且会对何老总心存感激。
我就听到过，多任总经理亲口说过，“何老总待我不薄”。
这就是因为何享健在这两方面，不仅做到了，而且做得很好。该给的钱一分也不少，该肯定的贡献一句也不少。
如果说让离开变成规律，体现了何享健是机制大师的一面，那么能让高管体面的离开，就表现出何享健是人性大师的一面。
对于更多中基层员工的离开，美的早期在这两方面的表现，就因不同事业部、不同领导的操作而有所不同了。
我知道的，确有个别事业部和一些领导过于苛刻，导致离职员工心生不满。
但整体来看，还是做得好的居多。
这是美的早期事业部文化差异的表现。
随着2012年“一个美的、一个体系、一个标准”的建立，近10年来对待员工离职，已经实现了统一规范的操作。
并且也加入了很多人性化的成分，如散伙饭中的花式祝福、欢送仪式的满满回忆、新老交接会上对离职人员的充分肯定等等，都让离开的人感受到了体面和尊严，而不是灰溜溜的黯然离场。
—3—
在美的，有所得
美的的结果导向和成长机制，让每一个努力付出的人都能有所得。
所得体现在两个方面：收入待遇、能力水平。
● 收入待遇
1999年夏天，我入职美的，因为工作所需，要买一部手机。
在那个诺基亚占据市场的时代，我犹豫许久，最终由于囊中羞涩，无奈买了一部西门子手机，因为那是千元以下为数不多的选择。
5年后，我买了一辆近30万的车。
7年后，我付了首付，开始贷款在广州买房，并在5年内还清。
我无意凡尔赛自己，也没有丝毫炫耀的成分，因为我在美的做了十多年的人力资源，知道自己的薪资水平在美的高管中算不上什么。
但毕竟有车有房是在美的实现的，美的极大地改变了我的生活，我始终充满感激。
我也不断的看到周围的同事，在取得良好业绩后，收入待遇大幅改善，更有不少收获家庭的。
如果有人要说，我和我身边的案例只是个案的话，我查了一下2013-2021年这9年间，美的年报中关于员工薪资水平的变化。
为了避免高管薪资把平均工资拉高，我剔除了高管薪资的数据。
从数据中可以看到，薪资总额从2013年的82亿，到2021年增加到314亿，薪资总额增加232亿，复合增长率为18.3%；员工平均工资从2013年的7.5万，到2021年增加到19万，复合增长率为14.2%。
2017年平均工资最高，达到22万。最近4年有所下降，主要是因为人数上升更快，而不是薪资总额减少，因为最近几年薪资总额每年都增加20亿左右，2021年增加达到30亿。
数据来自美的年报
● 能力水平
能在美的得到好的收入待遇固然重要，但更重要的，是离开后还能持续得到好的收入待遇。
因此，与在美的获得的物质金钱相比，美的所给与的能力水平的提升，才是更为宝贵的。因为这对离开的人来说，直接决定了其外部市场竞争力。
从美的人一直是猎头最受欢迎的对象，到美的人或创业有成、或在众多企业出任高管，都说明美的在人才成长机制的建设上是有效的，美的对员工是高效赋能的。
以下是部分美的人，离开后的任职情况：
О 李东来，顾家家居总裁；
О 甄少强，鹏辉能源总裁；
О 马 刚，盈峰环境总裁；
О 刘 亮，东菱威力总裁；
О 陈小平，云米科技创始人兼CEO；
О 孙命阳，帅康电气总裁；
О 黄胜强，浙江万马总经理；
О 韩 耘，友邦吊顶总经理；
О 赵伟峰，隆深机器人董事长；
О 曾文礼，敏华家具副董事长；
О 方 刚，华录百纳董事长；
О 李健益，会通股份董事长；
О 王 平，美格智能董事长；
О ……
篇幅所限，我无法全列出来，还请没有写到的美的人见谅。
实际上，除了很多在企业内独当一面、走上前台的美的人以外，还有更多人离开后，在其他企业担任各类副总、总监、经理，成为重要的中坚力量。
我在咨询过程中，就不断地在客户那里遇见美的人。
客户也不断地要求我帮忙，多多推荐美的人。
以上都说明，美的人的能力是被外部市场认可的。
一家既能授之于鱼，也能授之以渔的企业，即使离开了，也会念它的好。
—4—
好坏高下，是离开后比较的结果
没有比较，就没有伤害。
没有比较，也没有热爱。
美的的好坏优劣，离开的人要比里面的人更有发言权。
原来在美的的时候，我们会说美的有这问题、那问题，似乎快不可救药了。
离开以后，大家才不约而同的认为，很多企业的问题更多更大，和美的相比，一些根源性的问题都没有得到解决。
且不说品牌、资金与美的差距较大，这还不是最重要的。
最重要的是，原来在美的不认为是问题的，在很多企业却成了大问题。
比如人际关系的复杂、决策流程的缓慢、反复低效的协调、眼界格局的狭小……
一位企业高管私下曾和我说过：“原来在美的做事，感觉是在跑步；现在在这里做事，感觉像在泥潭里面，往前走一步都很艰难。”
也许他的说法有些夸张，但也说明了美的在机制、分权、激励、文化等方面都是走在前面的。
比较之后，高下立判。
在美的，没有归属感。
离开后，却有自豪感。
前者是变革的规律，后者是比较的结果。
—5—
美的无形的支持一直在
离开美的的人，时间有长有短。
但不可否认的是，美的一直都在无形中，支持着每一个离开的人。
这种无形的支持表现为：不论去到什么环境，美的那种保留至今难以褪色的思考方式、工作习惯、行事风格，都对我们现在的工作产生了正面影响，也让很多“老美”之间一拍即合。
除此之外，美的强大的品牌声誉，是对每一个美的人最有力的背书，当然也包括数量庞大的离职员工。
就好像海外的华侨，哪怕加入了其他国籍，依然会感受到祖国的强大，也更被外界所重视。
值得一提的是，美的每一次的动作都会引起离职员工的关注，例如转型变革的成功、对东芝和库卡的收购、数字化的投入、灯塔工厂的入选、营收利润的增长……，大家仍然在努力的从美的每一次的进步中，汲取最新的方法和力量。
最后的话：
2019年1月11日，美的为纪念创立50周年，在官方公众号上，为离职员工准备了一份特别的感恩礼物，以感谢大家曾经付出的美的岁月。
两个小时内，离职人员就将阅读量冲破10万+，短短几天内又有2万多人，用文字记录下自己在美的的故事，来争取那份充满回忆的礼物。
（美的50周年感恩礼物）
翻看那些留言故事，还会让人感慨泪目。
这些举动、文字和数字，已经足以说明美的大部分离职员工，都在心里面感念美的的好。
美的也从这一天开始，正式对广大的离职员工发声，这让很多在外面的美的人倍感欣慰。
我曾经畅想过，什么时候美的也能像阿里一样，召开一次“离职员工大会”，“没有主题，就是好久不见了，再一起见面聊聊天”。
建立起这一点联系，美的为整个社会所作的贡献，将不再局限于美的集团这一家企业，而是更多美的人服务的企业。
期待那一天早日到来，期待那一天能见到更多的“老美”。
— END —
作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。